LA TRIBUNE – Les technologies participatives favorisent-elles vraiment l’émergence d’une intelligence collective et l’innovation ?
ISAAC GETZ – Oui et non. Ces outils facilitent la collaboration et il est plus aisé de communiquer, de partager des informations, de discuter des opportunités de nouvelles affaires… Alors qu’avant, ces démarches se faisaient au rythme de réunions à répétition et au gré des feux verts de la hiérarchie. Avec ces technologies, tout peut se faire de manière plus horizontale et plus rapide. Encore faut-il toutefois que les collaborateurs veuillent bien les utiliser et y voient un avantage !
Et cela ne dépend pas de l’outil, mais de la manière dont l’entreprise est organisée. L’entreprise traditionnelle fonctionne à l’opposé de la collaboration. Elle est bureaucratique, cloisonnée « en silos » et dispose d’un long arbre de décision hiérarchique. Cela décourage implicitement les collaborateurs de prendre des initiatives et de s’organiser entre eux pour faire émerger cette intelligence collective.
C’est-à-dire ?
Les entreprises fonctionnent avec des formes de management héritées du XIXe siècle. La division du travail par métiers, par fonctions, a cloisonné les collaborateurs. On a la fonction logistique d’un côté et la fonction commerciale de l’autre…
En outre, les employés sont déresponsabilisés : tout doit être validé par un chef, perçu comme plus intelligent, à tous les étages de la pyramide. Ce modèle de hiérarchie bureaucratique couplé à la multiplication des procédures fait que l’intelligence des collaborateurs n’est pas respectée. On ne leur fait pas confiance. On leur demande d’effectuer une tâche spécifique et d’appliquer la procédure. Pas de réfléchir.
Dans bien des cas, l’usage des outils collaboratifs pâtit de la réticence des managers à partager des informations avec leurs subordonnés…
De fait, pourquoi partager la connaissance si elle est synonyme de pouvoir ? Encore une fois, l’entreprise n’est absolument pas organisée pour encourager les collaborateurs à partager des informations. Les outils ont beau être de plus en plus intéressants et de plus en plus puissants, comme les réseaux sociaux internes, ils ne servent à rien si on ne donne pas d’autonomie de décision aux salariés.
D’après vous, ce modèle de management cher à Ford et Taylor est donc révolu avec l’essor du numérique, où c’est la réactivité qui prime ?
Ce modèle managérial a très bien marché pendant deux siècles : il a permis les économies d’échelle, l’explosion de la productivité… En Occident, on a multiplié par vingt le niveau de vie. Mais cette organisation atteint aujourd’hui ses limites. Le monde évolue tellement rapidement que ceux qui aperçoivent les « signaux faibles » liés à un problème, à un changement ou à une innovation sont les collaborateurs de première ligne, en contact direct avec les clients, les fournisseurs et les partenaires de l’entreprise. Mais ces signaux faibles remontent trop lentement via la pyramide hiérarchique. Et l’entreprise se retrouve incapable d’agir tout de suite.
Cela fait penser à la chute de Nokia, dont la direction n’a pas cru à la révolution des smartphones malgré les avertissements de ses ingénieurs… La lenteur de son appareil hiérarchique, embourbé dans des couches de management intermédiaires, a par la suite été très critiquée…
C’est un exemple emblématique. En 2008, Qualcomm, un développeur de circuits pour la téléphonie mobile, s’était notamment adressé à Nokia pour leur proposer une technologie bien plus rapide pour les portables de prochaine génération. Nokia a mis neuf mois pour répondre, alors que cette technologie était déjà devenue obsolète… Ses concurrents ont répondu bien plus rapidement. Et aujourd’hui, Nokia a disparu du paysage de la téléphonie mobile.
Le Web participatif fait-il pression sur ces anciens modèles de management au profit des salariés ?
C’est manifeste. Regardez l’exemple de Zappos.com. Rachetée par Amazon en 2009, cette start-up de vente de chaussures en ligne est passée de zéro à 1 milliard de chiffre d’affaires en huit ans. Chez eux, tous les salariés ont un compte Twitter et sont considérés comme des porte-parole de l’entreprise. Tous les clients communiquent avec eux via ce canal de manière ouverte et transparente. Il n’y a pas de cloison ni de séparation entre l’entreprise et son écosystème. Tony Hsieh, son patron, est connu pour son livre L’Entreprise du bonheur*.
Pour lui, à l’heure des réseaux sociaux, on ne peut plus barrer les flux d’informations en mettant des garde-fous à la communication interne ou externe. La vision de l’entreprise en tant que forteresse, c’est révolu.
Mais si cela fonctionne dans des sociétés moyennes et dans le secteur des nouvelles technologies, ces modes d’organisation ouverts et collaboratifs ne sont-ils pas trop difficiles à mettre en oeuvre dans les grandes entreprises ?
Beaucoup d’entreprises du CAC 40 se posent des questions et ont conscience des enjeux. Certaines ont d’ailleurs décidé de passer ce cap. C’est le cas d’Auchan en septembre dernier**. Mais étant donné la taille du groupe, le changement d’organisation prend du temps et se fait progressivement, hypermarché après hypermarché.
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(*) Dans L’Entreprise du bonheur, (2011, éditions Leduc.s), Tony Hsieh explique sa réussite par un modèle singulier fondé sur le bonheur des employés et des clients.
(**) Dans certains hypermarchés, Auchan a mis en place un système permettant aux vendeurs de régler eux-mêmes les problèmes avec les clients. Pour gagner du temps, le groupe leur permet notamment d’interpeller l’entreprise et ses cadres sans passer par leurs managers directs.
Source Article from http://www.latribune.fr/opinions/20140509trib000829090/-la-vision-de-l-entreprise-en-tant-que-forteresse-c-est-revolu-isaac-getz.html
Source : Gros plan – Google Actualités
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