Les communiqués de presse de John Lewis ne sont guère modestes : le groupe se décrit comme « le magasin préféré du pays ». N’importe quelle autre enseigne serait critiquée si elle osait se vanter ainsi. Pas John Lewis. Les grands magasins, qui s’apprêtent à célébrer leur 150e anniversaire, tiennent une place à part dans le cœur des Britanniques.
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C’est le magasin des classes moyennes par excellence. C’est aussi celui où les listes de mariage des bonnes familles sont enregistrées, où les ménages aisés achètent leurs meubles, où les amateurs de chocolats fins ou de machines à café sophistiquées viennent faire leurs courses.
Son magasin phare, situé sur Oxford Street, en plein cœur de Londres – 30 000 mètres carrés sur sept étages – ne paraît pourtant pas très différent de ses concurrents. Le sol est en lino, les halogènes brillent, les étalages sont bien présentés, mais sans grande originalité. Le tout dégage une atmosphère efficace, bien rangée, plutôt haut de gamme sans être chic. Plus bourgeois rassurant que diva de la mode.
LE SECRET DU JOHN LEWIS EST DANS LE SERVICE
Le secret du John Lewis est ailleurs : dans le service. Ici, si l’on veut passer une heure avec un vendeur – gratuitement – et se faire découper des rideaux exactement à la bonne taille, pas de problème. Des spécialistes du design sont disponibles pour ceux qui veulent revoir la décoration de leur maison. Ils peuvent même se déplacer à domicile, moyennant rémunération.
Au rayon informatique, il n’est pas rare de voir un marchand conseiller de choisir un ordinateur moins cher que celui que le client envisageait. Du côté des chaussures de football, l’employé de John Lewis peut disserter des heures sur les avantages comparés des différentes sortes de crampons. Dans un pays qui excelle dans le commerce, mais tend à privilégier la baisse des prix sur la qualité du service, John Lewis représente une rare oasis.
De façon contre-intuitive pour ce groupe positionné sur le moyen-haut de gamme, la période de la crise s’est révélée très fructueuse. En dix ans, l’entreprise a doublé son chiffre d’affaires, qui atteint désormais 10,1 milliards de livres (12,3 milliards d’euros). Un peu plus de la moitié de ses revenus proviennent des supermarchés Waitrose, qu’il possède, et le reste, de ses trente John Lewis, auquel il faut ajouter dix magasins de plus petite taille, uniquement consacrés à la maison. Le tout s’accompagne d’une rentabilité solide, qui ne s’est jamais démentie pendant la récession. En 2013, le bénéfice avant impôts était de 329 millions de livres.
UNE COOPÉRATIVE, DONT LES 91 000 SALARIÉS SONT DES « ASSOCIÉS »
John Lewis n’est pas une entreprise comme les autres : c’est une coopérative, de loin la plus grande du Royaume-Uni. Ses 91 000 salariés sont des « associés » : ils possèdent des actions de l’entreprise qu’ils ne peuvent pas vendre. « Ça nous permet de n’avoir aucun conflit d’intérêts avec des actionnaires, explique Andy Street, le directeur du groupe. Nous pouvons réinvestir nos profits dans l’entreprise. » Une partie de l’argent est également redistribuée aux employés, sous forme d’un bonus qui est le même pour tous (en pourcentage du salaire). En 2013, il s’est élevé à 15 % de la rémunération.
Les associés élisent aussi leurs représentants, qui ont un droit de veto sur quelques points-clés, comme les retraites. Théoriquement, ils ont aussi le pouvoir de mettre à la porte le président du groupe, même si cela ne s’est jamais produit. Pour le reste, les décisions sont prises par la direction, mais les partenaires sont consultés.
Une structure à laquelle sont manifestement attachés les employés, puisqu’ils restent chez John Lewis plus longtemps que les salariés de la concurrence. Moins de 10 % d’entre eux quittent l’enseigne chaque année, ce qui est peu. Corollaire de cette fidélité, ils connaissent mieux leurs produits et peuvent mieux conseiller le client. Et, avec le système de bonus annuel, chacun comprend l’intérêt de travailler pour le long terme : pas la peine de pousser un client à la consommation si c’est pour le perdre le mois suivant.
PAS DES ENFANTS DE CHŒUR
Cela ne fait pas des dirigeants de John Lewis des enfants de chœur. En 2013, le groupe a annoncé la suppression de 325 emplois de cadres, alors même que la situation financière était bonne. Il entend ainsi préparer le virage Internet, puisque moins de clients se rendent dans les magasins. « Quand une décision difficile s’annonce, la prendre en consultation avec les associés permet ensuite de plus facilement s’y tenir », explique M. Street.
C’est John Spedan Lewis qui a mis en place ce système de coopérative. Son père avait ouvert le premier magasin le 2 mai 1864, à Oxford Street. Il avait connu un certain succès et avait même racheté Peter Jones, le magasin du quartier voisin de Sloane Square. Mais, au début du XXe siècle, alors que les idées marxistes se développent, le fils trouve profondément injuste la répartition des profits entre le propriétaire et les salariés.
De retour au travail après deux années de convalescence, à la suite d’un grave accident de cheval, il soumet l’idée d’une meilleure participation du personnel à son père. Celui-ci ne veut pas en entendre parler, mais il concède à son fils le magasin Peter Jones, où il lui laisse carte blanche pour mener son expérience sociale. Progressivement, John Spedan Lewis s’aventure de plus en plus loin, jusqu’à mettre en place la coopérative en 1929. Il rédige la constitution du groupe. Article 1 : « Le but ultime de la coopérative est le bonheur de tous ses membres. »
À CONTRE-COURANT DES MODES DU MOMENT
John Spedan Lewis « n’était motivé ni par la politique, ni par la religion, ni par l’argent, explique Judy Faraday, l’historienne maison de l’enseigne. C’était un scientifique. Il pensait qu’il était possible de trouver la meilleure recette pour faire prospérer une entreprise, à l’instar d’une graine qui pousse plus ou moins bien selon les conditions. »
Presque un siècle plus tard, les principes du père fondateur sont toujours appliqués à la gestion de John Lewis. L’absence d’actionnaires a permis au groupe de prendre des décisions à contre-courant des modes du moment. « En 2001, en plein éclatement de la bulle Internet, nous avons décidé de beaucoup investir sur le Web, explique M. Street. Nous avons beaucoup progressé à ce moment-là, alors que tout le monde se retirait. »
Le site Internet est d’ailleurs le secret des bons résultats de ces dernières années. Près du tiers du chiffre d’affaires des grands magasins du groupe se fait sur le Web, contre environ 15 % pour les concurrents. Avec toujours le même principe : le service. Le site propose par exemple un système très simple de comparaison des produits, extrêmement utile, notamment pour l’électronique ou l’électroménager.
Cette structure inhabituelle joue enfin en faveur de l’image de marque de John Lewis, qui communique beaucoup sur son système de coopérative. « Nous aimons raconter notre histoire », reconnaît M. Street. Au pays de l’ancienne première ministre conservatrice Margaret Thatcher, les Britanniques sont attachés à quelques rares contre-exemples du libéralisme : le service de santé entièrement gratuit et la BBC payée par la redevance en sont deux exemples. Leur affection pour l’enseigne John Lewis relève de la même logique.
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Source Article from http://www.lemonde.fr/economie/article/2014/04/09/john-lewis-au-bonheur-des-britanniques_4398145_3234.html
Source : Gros plan – Google Actualités
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